各种服装品牌的代理商和特许经营商每年至少要经过四次商品订货会。每个订货总是面临很多问题，例如如何计算和解决总量控制，以及每个类别的比例分配如何合理东调整等等。特别是，代理商和特许经营者的问题是价格和尺码的分配。每年的订货会在价格区间和大小的分配上花费的时间最多。

面对上述问题，代理商们正在做自己的准备和调整，但是因为在订货会前的数字分析方法和想法有误导性和偏向性，导致每次结果都不能令人满意。那么怎么样做好订货会前的数字分析及统计工作呢？

 

通常，服装公司每年都会给代理商或经销商确定新的一年的任务数量，也就是必须要确定的任务数量。不过，这样的任务量，却让代理商承受着很大的经营压力和库存风险，特别是男装经销商这样的问题和隐患也逐渐显现出来。男装代理的数据分析来看，年度营销的库存比例已经达到百分之三十五以上，很多代理的库存都在百分之五十左右。

 

并且在面对这种业务情况，代理商还要接受每年百分之十到百分之二十的目标增长率。这样的恶性循环，不论是对品牌公司还是代理商来说，都存在着巨大的风险和隐患。目前，品牌公司与代理商之间的沟通往往不顺畅，品牌公司不能理解或了解代理商的经营压力，代理商不能理解品牌公司的短期或长期品牌规划和战略。

 

这是订单会议中的总量控制。一些代理商提出了问题，由于给自己规定了指标导致自己没有办法控制订购量。面对这样的问题，代理商们应该如何做呢？

 

依据销售进行分类分析

根据店铺的实际销售情况，然后再对商品类别进行详细分析，需要注意去年的销售情况是盈利状态、持平状态还是亏损状态。如果它是有利可图的，那么我们需要考虑去年的营销数据是否有增长空间，如果有在哪些领域有增长空间？所有行业的增长空间是什么？以这个数据标准作为新年度总量控制的第一个预测指标，但是不是很完善，需要进行二次调整。

如果去年的市场持平，那么就是取决于去年库存的数量，这些库存项目的库存总量是多少，然后再进行排序和重新调整，以便完全控制。

如果去年的营销形势处于亏损状态，那么就有必要对门店营销平衡进行计算，但是同时还要考虑到库存率、折扣率、商品管理机会损失等诸多因素。

 

根据盈亏的平衡进行分析

通常在计算盈亏的平衡点时，有两个关键指标是模糊的，一个是平均折扣率，另一个是库存率。一般老板们认为他们的平均销售折扣得到了很好的控制，但是在计算了去年的营销数据后，他们发现公司提供的平均口头销售率通常比实际的平均销售折扣高很多。许多老板甚至盲目追求高销售额，无视对折扣的控制，导致许多商品销售不盈利与亏损销售。

从某种意义上说，劝说终端商店增加销售额只是一种商品清理策略。这不是一个赚钱的策略，至于库存率，老板们是不承认他们有一个庞大的库存。这种羞怯给我们带来了越来越多的资金占用和库存成本损失。因此，在计算门店盈亏平衡时，正确客观地预测门店第二年的需求量，降低库存压力，对我们提供正确客观的库存率十分重要。

 

学会进行机会损失分析

例如，去年的总销售量是一千万，今年我们制定总采购计划时，没有按照一千万的目标采购商品，尽管今年的总量比去年增加了百分之二十，就是一千二百元。但是这里增加了200万元，应该从哪里完成呢？那么这个时候，就有必要计算出在过去一年里，由于货物管理不当，在销售过程中损失了多少销售额，如购买商品时因对未来商品销售量缺乏把握而购买的商品数量。商品销售过程中由于对商品销售维护不到位，在商品正常的销售周期内损失的销售，由于补货和店铺间货品调配不到位所损失的销售等，这都属于商品管理机会损失，请不要小看这些机会损失，我们用科学的方法和公式就能够有效地计算出去年一年这几部分的损失究竟有多大，它们在我们全年销售中占多大的比例，然后我们将这些缺失的销售损失按照类别还原到去年的销售分析中，会计算出一个新的总量，这个总量将是今年订货总量控制的一个关键性的指标。